团队单价不是取舍基准
团队询价压价明显，经营者常在两种担心之间摇摆：拒了怕房空着，接了怕低价锁定之后，剩下的散客库存再也卖不上价。
行业方法建议在评估团队预订询价时，不仅看团队房的单价，还要计算团队预订对整体RevPAR的影响：团队占用大量库存后，剩余库存是否能在更高价格售出。
团队订单通常以折扣价锁定大量房源，酒店确认团队预订后，剩余散客库存的定价需要重新评估——剩余散客房源的价格应根据新的供需关系调整，而不是维持团队预订前的散客价格水平。
团队单价和散客现价都只是局部数字：它们说的是这两种客源各自值多少钱，没有回答团队占掉一批房之后，整体收益是被托起来还是被压下去。所以在接拒之前，第一件事是把报价换算成对整体RevPAR的影响。
先看团队确认后还剩多少房能卖
要把机会成本算清楚，得先把团队占用落到具体房型的剩余可售数量上。在路客云 SPMS 中，房情表按房型逐行给出总房间数、已售、剩余可售、各类关房（停用、保留、维修、联动关房）以及总可用房数，是一张按房型统计的数量账。
房情表提供「单日房情表」和「远期房情表」两个视图：前者是某一天的房情快照，看当天到底还有多少房能卖；后者看未来多日的可售情况，便于提前判断哪几天紧张、哪几天需要促销放量。
有了这个约束，团队单就不再是「以单价换房量」的简单交换：同样是接一个团队，剩余的可售房量多与少，后面的定价空间并不一样。
单日房情表
剩余库存该不该提价
剩余库存该不该提价，取决于剩下这些房卖给谁。价格弹性因渠道和客群而异，休闲客与商务客对价格变化的敏感度不同，统一的调价策略可能对不同客群产生相反的效果。
分析客源结构数据（商务、休闲、团队的比例变化），可以反推当前定价策略是否匹配主力客群的需求特征；当客源结构发生显著变化时，价格区间应重新校准。
团队订单一进来，当日的客源结构就已经被改变。因此剩余库存能不能提价，不能只看散客挂牌价还有多少上调余地，还要看剩余房实际面对的客群是否更愿意接受更高价格：如果剩余房主要卖给对价格变化不敏感的散客，维持团队预订前的散客价就可能少收了本可收的钱，反之则可能把房压成空置。
把重新校准的价格固定到日期与房型上
判断一旦做出，就需要落到具体房型和具体日期上。路客云 SPMS 的价格规划让经营者按房型把平日价、周末价、节假日价一次列清，并设定生效的日期区间；保存后系统按日历自动把对应价格套用到中央价，不必逐天手动改价。
价格规划按门店维护，抽屉中可按房型查看三档价与已有规划及其生效区间，也可以按行单独调整某个房型在某条规划下的价格——三档价管的是周期规律，逐房型设置管的是差异。
团队确认后要重新校准的价格区间，因此可以提前固定到对应日期与房型，而不是等订单落定后再逐天追着改价；价格意图先写清楚，执行才不至于走样。
价格规划抽屉:按房型看三档价与已有规划
用同一口径复核团队单的净影响
价格调完之后，还要能看见结果。经营报表把全渠道的订单、房费、消费自动归集，先在统计概览用总营业收入、入住率OCC、平均房费ADR、平均客房收益RevPAR 等核心指标呈现整体收益；需要细节时，可下钻到收入报表，按日、门店、渠道、房型等维度层层拆解。
统计概览中的「远期分析」用与统计总览一致的口径展示尚未发生的预订，反映的是当前已经产生的未来预订，会随新订单实时变化。
团队订单进入之后，已售房间数、房费和整体收益的变化同样落在这些指标上；住宿订单来源分析按来源占比拆解住宿订单，还可用于判断客源结构是否已被改变。所以「拉动还是侵蚀」不必凭感觉下结论：在同一口径下做下单前后的对照，才是复核这笔团队单净影响的依据。
经营总览仪表盘
远期分析
接还是拒，看净影响不看价差
把前面的量、价、客群和整体指标放在一起，取舍依据就清楚了：如果团队确认后剩余可售房仍能在更高价格售出，这个低价团队单侵蚀的是更值钱的散客需求，旺季或高需求日应优先保护散客库存；如果剩余库存原本很可能空置，团队单补的是空置风险，低需求日可以用团队把房量填上。
由于价格弹性因渠道和客群而异，客源结构发生显著变化时要重新校准价格区间，这个判断需要随客源结构变化而更新，而不是一次定价长期沿用。
所以团队询价该接还是该拒，比的不是团队价和散客价谁高谁低，而是这笔订单对整体RevPAR的净影响：拉动的接，侵蚀的拒，边界模糊时先按剩余可售房能否在更高价售出来定。
